Номер с випом

Сергей Минаев: Ты когда приехал в Санкт-Петербург?

Юнис Теймурханлы: В 1988 году.

Тогда можно было торговать оргтехникой, компьютерами, шмотками. Почему ты в гостиничный бизнес пошел?

В те годы было как? Что судьба или Бог тебе послал — какую «лопату», — тем ты и «копаешь». Я в 1988-м знакомлюсь с одной иностранкой — моей будущей коллегой. Мы, студенты филологического факультета со знанием иностранных языков, начинаем заниматься въездным туриз­мом.

Гидами работать.

Нет, не гидами. Мы вместе начинаем привозить первые группы из Швейцарии и селим их по российским семьям, потому что других вариантов нет. Мы — два студента: денег нет, связей нет, отелей в Петербурге — нет. К 1993-му мы «выросли», и нам понадобился офис. У нас уже есть какая-то валюта — самое ценное, что тогда могло быть… Мы начинаем искать офис и так попадаем сюда, на улицу Марата. Мы расселяем первую квартиру, вторую — и пошло-поехало.

Гостиничный бизнес в моем понимании — это не только бизнес, это философия. Но самое главное — это не бизнес «быстрых» денег.

Это вообще не бизнес «быстрых» денег. Гостиница считается очень хорошей формой их сохранения. В Европе давно сложилась практика, что крупные гостиницы принадлежат большим пенсионным фондам и банкам. Для них это безопасная форма хранения денег, пассивный доход, который покрывает инфля­цию.

В моем случае основная часть актива покупалась в 1990-е, когда была просто несопоставимая разница между операционной доходностью и инвестициями. Доходность была такая же, как сейчас, а инвестиции — в десятки раз меньше. Поэтому, когда мы начинали, это был супердоходный бизнес. Мы смогли за 22 года выкупить свои долги, потому что изначально пошли по пути заемных средств. Инвесторов у меня не было никогда.

То есть бизнес вы построили на кредитные деньги.

Да. Знаний особых не было, профильное образование появилось потом. Но была вот эта «чуйка», что нужно пойти именно по пути заемных денег. У меня был пе­риод, когда богатые люди, которые да­вали деньги под проценты, говорили мне: «Зачем тебе эти займы под бешеные проценты? Давай я войду в долю! Я просто дам тебе денег и получу долю в твоем бизнесе. И тебе не надо будет возвращать долги!» Был большой соблазн взять эти деньги и не платить проценты, потому что тогда мы работали на пределе возможностей — бесконечные риски…

В 2026 году сколько стоит такой отель открыть в Москве или Санкт-Петербурге?

Где-то приблизительно от 30 до 50 миллионов долларов.

Сколько же это будет отбиваться?

15–17 лет. Это доходность, сопоставимая, условно, со сдачей квартиры в аренду — 5–10 % годовых.

Есть разные известные рестораторы — у них проекты в Москве, Петербурге, Сочи, Нижнем Новгороде и так далее. А у тебя были предложения открыть отель еще где-то в России?

Мне разные предложения поступают буквально каждый день. Это и франчайзинг, если мы о масштабировании говорим, и управление, и выкуп доли…

Но ты на это не идешь.

Не иду. Потому что модель, в которой я работаю, она не масштабируется… Да, гостиничный бизнес, конечно, можно масштабировать. В конце концов Ritz, Hilton, Marriott — все начинали с одного отеля. Но потом они уходили в управление. Тогда и мне придется перестать быть собственником. Потому что рынок так устроен: одни — владеют, другие — управляют. В ресторанах иначе, там бизнес строится на арендованных помещениях. Без собственности на сам объект. Аренда, ремонт, зарплаты — инвестиции в основном в операционку.

Ты не смог бы делить свое время между, например, Москвой и Питером?

Дело тут не во времени и деньгах, а в модели. Весь вайб «Гельвеции» в том, что владелец комплекса погружен в операцион­ную деятельность. Убираем меня как фактор — и всё. Это просто один из сотен отелей в Петербурге. Я эту модель подсмотрел в Baur au Lac (отель в Цюрихе. — Прим. ЧТИВА). Помню, как спросил у портье: «Какая компания управ­ляет вашим роскошным отелем?» Он мне с гордостью ответил: «Я очень много лет работаю на хозяев — семью Баор. Мы никогда не были сетью и не будем». И добавил потом ключевую мысль, что любая сеть — это массмаркет. Любая — от бюджетной до премиальной. А они — уникальный продукт. 

Турпоток сейчас сильно упал?

Конечно, сильно просел въездной туризм, особенно в Петербурге. Иностранцы приезжали к нам в «высокий» сезон, когда другие цены. Сейчас мы стоим на одной «ноге», то есть на россиянах. 

Из арабских стран и из Китая едут?

Основными нашими гостями были европейцы и американцы. Я помню, как к нам приезжали гости из Европы — пожилые дамы и господа, бабушки и дедушки, которые брали складные скамеечки тряпичные, приходили с ними в «Эрмитаж» и сидели там перед каким-нибудь «Возвращением блудного сына» часами. Для них это совершенно понятная культура.

Когда же мы говорим про выходцев из арабских стран, то это совсем другая модель поведения. У них нет желания глубоко погружаться в нашу культуру и так далее. Они скорее про прийти на Дворцовую площадь, сфоткаться на фоне Эрми­тажа и пойти в ресторан. У меня практически нет арабских гостей, потому что они чаще выбирают сетевые отели.

А вот за гостей из Китая мы очень сильно конкурируем и, к сожалению, проигрываем европейским коллегам. В Европу едут платежеспособные, «качественные» китайцы — те, что могут прийти в хороший ресторан, знают толк в еде, вине и прочем. 

Они едут достопримечательности смотреть. Туризм ради фоточки в соцсетях.

Да. Они же и являются клиентами Chanel, Louis Vuitton и других бутиков. К нам же приезжают в основном те, кто выбирает низкие цены и недорогие размещения. Те, для кого нормально вытирать руки о скатерть, рыгать и громко говорить — это часть их культурного кода. 

В такой ситуации спасают постоянные гости.

Да. Основа любого отеля — это база постоянных гостей. Но мы ввели и новое понятие — «лояльные» гости. 

В чем разница?

Постоянный гость запускает «спираль» репутации и доверия к твоему бизнесу. Но он может быть постоянным и у тебя, и в каком-нибудь еще отеле — продолжать сравнивать цену, качество и тут, и там. Пять поездок ко мне, пять — к моему конкуренту. У меня его устраивает одно, у конкурента — другое.

А лояльный гость — это уже следующий этап, когда есть эмоциональная привязка и начи­нает выстраиваться «экономика доверия». Такой гость не побежит к конкуренту, потому что здесь номер, условно, на две ты­сячи до­роже… И мы сейчас не только про меня гово­рим, а вообще про отрасль, про любой сегмент.

Какой процент гостей ты считаешь у себя лояльными?

До 15 % у нас — это лояльные гости.

Это высокий процент. А если в цифрах, то из чего экономика отеля скла­дывается?

Я всегда объясняю так: 70–75 % — это базовая услуга «кровать», а еще 25–30 % — это различные «допы», так называемые «экстрасы»: питание, консьерж-услуги, прачечная и т. д. Но у нас соотношение другое: 55 % на 45 %, потому что мы работаем 24/7, два наших ресторана работают по ночам. Гости знают, что к нам можно приехать в 2 часа ночи и получить не сокращенное меню из room service, когда у тебя пять позиций всего…

Четыре из которых — бутерброды.

Да! А у тебя перед глазами меню из 160–170 блюд. Те же артисты. У них вся жизнь ночная — они приехали после спектакля или концерта, и начинается… Официанты бегают по номерам, разносят все что угодно: пельмени, борщи, щи…

Я во время нашего разговора начал перебирать свои связи. Понял, что не работаю с бизнесами, я работаю с людьми. У меня нет банка — у меня есть банкир, нет клиники — есть врач, нет отеля — есть отельер.

Чтобы сделать тебя лояльным гостем, нам очень важно эту эмоциональную связь выстроить. Сети работают по-другому. Они идут не к персонализации, а, на­оборот, к формализации и стандартизации, потому что иначе им масштаб не удержать.

Мы же персонализируем все, что можно. Делаем именные халаты, тапочки. Но­винка этого года — именные конфеты и ключи от номеров.

Соцсети звезд забиты фото из твоих номеров.

В нашем случае это очень важный инструмент продвижения, потому что узнаваемые лица помогают нам эмоциональную связь с другими гостями выстраивать. И кроме того, мы научились на звездах еще и хорошо зарабатывать. Да-да, именно зарабатывать. Я часто слышу от коллег и знакомых о том, что знаменитости живут у Юниса, потому что он дает всем селебрити номера бесплатно. Это не так. Мы никогда не практиковали не только бесплатное проживание, но даже бартер. 

Люди, выбирая гостиницу, думают: «Тут любимый артист останавливался!»

Да. Гость начинает сравнивать свой опыт с опытом знаменитости. Он понимает, что сделал правильный выбор, потому что, условно, за три дня увидел в отеле половину российского шоу-бизнеса. Но это, конечно, не единственный фактор. Если у тебя базовая услуга (та самая «кровать») будет плохой, то никакие звезды тебе не помогут.

Ваша аудитория старше 40?

Это где-то 40–45+ — аудитория, которая как раз может позволить себе «допы». В прошлом году у нас была уникальная ситуация: гость заказал в номер вина на миллион рублей. Мы тут чуть в обморок не упали! 

Постоянный?

В том-то и дело, что нет! Мы работаем по системе кредита: пока ты живешь в отеле, покупаешь все «в кредит». Иначе индустрия гостеприимства работать не может. Мы не можем так: выпил кофе — сразу заплати.

Так вот этот гость заказал Masseto (культовое тосканское красное сухое вино. — Прим. ЧТИВА). Через какое-то время он звонит на ресепшен и говорит: «Вторая бутылка есть? Несите!» И вот тут мы зашли в тупик, потому что уже страшно — человека ты не знаешь, живет он не в люксе. У меня спрашивают: что делать? Счет-то астрономический — под миллион рублей. Я своим говорю: «Ребята, вы сейчас идете к нему с вином и терминалом оплаты, извиняетесь, говорите, что он превысил все лимиты, и просите его закрыть счет». К нему зашли и сказали: «Простите, но у вас счет превысил лимит. Не могли бы вы его закрыть?» А он отве­чает: «Да вообще никаких проблем», — достает карту и «закрывает» этот миллион.

А гости много воруют?

Это все равно что спросить у опытных рестораторов, часто у вас уходят и счет не закрывают? Это такие кейсы «для истории».

Для анекдотов.

Да, больше не для чего. Если у тебя человек не может счет закрыть, то тебе легче его отпустить, потому что ты эти деньги никогда от него не получишь. Ни через суд, никак. Но, конечно, нужно внести такого гостя в черный список. При этом кражи — это все-таки явление, которое чаще встречается в бюджетном сегменте, мы же имеем дело с обеспеченными и богатыми людьми, которым это не надо. Но есть особый класс людей. Я их называю «клептоманы удовольствия». 

Это кто такие?

Это, знаешь, такие искушенные жулики вроде главного героя фильма «Поймай меня, если сможешь». Они собираются в комьюнити, общаются где-то в мессенджерах и соцсетях. Для них кинуть отель — это игра. Высший пилотаж — максимально раздуть счет всякими «допами» и глупостями. Например, заказать через консьержа билет на самолет, а потом исчезнуть. Самое интересное, что по закону они не мошенники, а должники. Почему? Ну он же не скрывается. Ты им звонишь, а они внаглую с тобой разговаривают, «играют»: «Да, я знаю, что у меня долг, как-нибудь буду в Петербурге и занесу».

Давай в область поп-культуры вернемся. Много разных историй про то, как гостиницам пришлось менять мебель или обои, когда к ним Мадонна или Элтон Джон заезжали. У тебя такое было?

Регулярно просят переставить мебель, но чтобы сделать ремонт, такого нет. Скажу честно, это все легенды, которые часто сами отели и придумывают. Про Мадонну есть, кстати, реальная история, как ее команда выбирала отель в Петербурге. Если мы говорим о мировых знаменитостях, то сначала, как правило, в отель приезжает так называемая «передовая группа». Они смотрят всё, выбирают номер… С Мадонной вышло так, что ее команда выбрала один знаменитый отель в самом центре, на Невском проспекте. Но затем он не прошел проверку их службы безопасности. Дело в том, что прямо напротив этой гостиницы много культурных достопримечательностей — музеев и так далее. То, что для обычного человека — плюс, для них — огромный минус.

А есть люди, которые живут в отеле?

Да. Это называется long stay guest. Самый яркий пример — легендарная Коко Шанель, которая жила и умерла в Ritz. У нас рекорд — гость жил в одном номере три года.

Три года?!

Это был немец — глава большой компании, человек со странностями, скажем так. Началось все с того, что к нам приехала инспекция — люди ходили по отелю со специальным прибором и искали номер с, как они сказали, минимальным излучением от мобильной связи. Якобы мигрень у этого немца вызывало именно это «излучение».

Почему же он не снял квартиру на три года?

У людей есть свои представления о комфорте. Они хотят, чтобы им каждый день меняли белье и прочее. Потом очень многие в незнакомом городе боятся оставаться в квартире одни. Пришел вечером домой, а там никого — куда идти, кому звонить? А в отеле жизнь кипит 24/7. Но для нас такие гости — это сплошное неудобство. Дело в том, что уже через две-три недели они начинают навязывать свои правила. Начинается вот это: «Я на завтраке уже все попробовал, давайте что-то новое». Они делят персонал на хороших и плохих сотрудников, просят не селить рядом с ними семьи с детьми и так далее. Отель для них превра­щается в многоквартирный дом.

Экономически такие гости вам выгодны?

Тоже нет, потому что ты ограничен в вопросе формирования цены. Конечно, она колеблется в зависимости от сезона. Но такой гость претендует и на огромные скидки! А если это время Петербургского международного экономического форума (ПМЭФ), то ты готов заплатить этому гостю, чтобы он съехал. Представь, что из-за одного этого номера я, например, не смогу взять целую делегацию: им нужно 10 номеров, а у тебя только 9. В 10-м как раз этот гость живет…

Какой процент от годовой выручки петербургские отели делают на ПМЭФ?

Скажу так. Эти три дня для нас — это весь месяц январь. Потому что в январе в Петербурге «низкий» сезон. Я хорошо помню, как в пандемию сидел вот за этим самым столом, за которым мы сейчас с тобой сидим, и вдруг раздается звонок. Поднимаю трубку и слышу: «Вы знаете, форум отменили». У меня чуть телефон не выпал из рук. Я сразу понял, что января — целого месяца — у меня нет.

Я слышал, что в гостиничном бизнесе были настолько большие потери в ковид, что их до сих пор отбивают.

Да. Была целая череда банкротств, хотя, как мы выше говорили, отели — это очень устойчивый бизнес. Но люди попали в кассовый разрыв, привлекали заемные средства и не смогли расплатиться. Часто у гостиницы пул собственников — у них могут быть разные взгляды на происходящее. Начинается разлад, и им проще выйти из бизнеса, разделить деньги.

Много ты потерял?

Парадоксально, но мы даже небольшую сумму смогли заработать. У меня тогда еще были кредиты, поэтому я не мог, как сетевые отели, просто закрыться. Приходилось что-то придумывать. Мы тогда решили, что будем сдавать номера тем самым long stay guest. Запустили акцию «Проживи в отеле месяц по цене одного дня» — фактически приравняли стоимость проживания в номерах к месячной аренде квартир в Петербурге. За 2–3 недели мы весь наш «дом» распродали.

Помнишь самый большой чек во время ПМЭФ?

Разные были суммы. В среднем это 1,5 миллиона рублей за три дня. Это если человек ест и пьет у нас. Если только проживание, то 800 тысяч за трое суток. Но есть же еще и люксы — там только сам номер выйдет в 2 миллиона. Но форумы тоже бывают разными. Были годы, когда мы в это время «проседали». ПМЭФ — он как лакмусовая бумажка происходя­щего в стране и в мире.

2026 год — это какой по счету год в этом бизнесе для тебя?

В этом проекте я с 1993 года, то есть 33 года.